スズキはなぜインドで成功？ドコモ・第一三共との違い

インド市場はなぜ日本企業にとって魅力的なのか

インドは人口規模と経済成長への期待から、日本企業の海外戦略で重要性を増しています。ただし、市場の大きさがそのまま企業の利益につながるわけではありません。

14億人超の市場と「次の中国」への期待

中国の人件費上昇や米中対立、国際的な供給網の分散を背景に、インドへの投資が注目されています。

製造業の生産拠点としてだけでなく、国内消費市場としての成長余地も大きく、通信、自動車、医薬品、電子機器など幅広い分野で事業機会が期待されています。

ダイヤモンド・オンラインが紹介したJETROの2025年度調査では、インド進出日系企業の81.5％が今後1～2年の事業拡大を予定しているとされています。

経済成長率だけでは成功を判断できない

2022年12月に米外交専門誌「フォーリン・アフェアーズ」に掲載された論考「Why India Can’t Replace China」では、インドが中国の代替として自動的に成長するわけではないという見方が示されました。

人口や経済規模が大きくても、制度面の制約、インフラ、競争環境、消費者の購買力などによって、企業が得られる成果は変わります。

NTTドコモはなぜインド事業から撤退したのか

NTTドコモは2009年、インドのタタ・グループ傘下の通信会社へ出資しました。しかし、事業の成長が期待通りに進まず、撤退時には契約条件と現地規制の問題が表面化しました。

タタ・テレサービシズに巨額出資

ドコモは2009年、タタ・テレサービシズに約2523億円を出資し、その後2011年に約144億円を追加出資しました。

取得した株式の比率は26.5％。日本で培った通信技術やサービス運営のノウハウを活用し、成長が見込まれるインドの携帯電話市場で事業拡大を目指しました。

契約上の撤退条件とインドの外国為替規制が衝突

ドコモは出資時点で、一定の業績目標が達成されなかった場合に株式を売却するための条件を設けていました。

具体的には、取得価格の50％または公正価値のいずれか高い価格で売却できるよう、タタ側に買い手の仲介を求める権利を確保していました。

しかし、この条件はインドの外国為替管理法（FEMA）に関連する規制と衝突しました。契約で合意した価格条件が、現地の規制下でそのまま実行できるとは限らなかったのです。

紛争は国際仲裁に発展し、ドコモは2017年、デリー高等裁判所の執行判決に基づいて約1449億円の仲裁裁定金を受領しました。

第一三共はなぜインド製薬大手の買収でつまずいたのか

第一三共は2008年、インドの大手製薬会社ランバクシー・ラボラトリーズを買収しました。新興国市場とジェネリック医薬品事業の獲得を狙った大型投資でしたが、その後、品質管理や規制対応に関する問題が経営上の課題となりました。

約5000億円を投じてランバクシーを買収

第一三共は2008年、ランバクシー株式の約64％を約5000億円で取得しました。

新薬を中心とした事業に加えて、ジェネリック医薬品の事業基盤や新興国での販売網を手に入れることが狙いでした。

ランバクシーは海外にも事業を展開していたため、第一三共にとって国際展開を加速させる買収先として期待されていました。

医薬品の品質・規制対応が大きな課題に

ランバクシーはその後、米国での医薬品製造や品質管理、規制当局へのデータ提出に関する深刻な問題に直面しました。

米国食品医薬品局（FDA）はランバクシーの一部製造施設に対して輸入規制などの措置を講じ、同社は2013年、米国での医薬品に関する不正行為を巡る刑事・民事上の問題で総額5億ドルの支払いに合意しました。

これらは買収先の品質管理体制や規制対応を把握することの難しさを示す事例です。ただし、問題のすべてが買収後に初めて発生したという意味ではありません。

スズキはなぜインドで40年以上成功を続けられたのか

スズキは1980年代にインドの自動車市場へ進出し、マルチ・スズキを通じて長期的な事業基盤を築いてきました。現地で求められる車づくりと販売・サービス体制を積み重ねたことが、成功を考えるうえで重要です。

1980年代から小型車市場を開拓

スズキは1982年にインド政府系のマルチ・ウドヨグと合弁事業の契約を結び、1983年に「マルチ800」の生産・販売を開始しました。

当時のインドでは、多くの消費者にとって自動車は高価な商品でした。スズキは小型車を中心に、価格や維持費、実用性を重視した商品を展開していきました。

こうした商品づくりは、所得水準や道路事情など、現地の生活環境に合った車を求める需要と結びつきました。

販売網・部品供給・サービス体制を長期的に整備

自動車は購入時の価格だけでなく、修理のしやすさや部品の入手、維持費も重要です。

マルチ・スズキは現地で生産体制を整えるとともに、販売店やサービス網を広げ、顧客が車を使い続けられる環境を築いてきました。

こうした仕組みは短期間で完成するものではなく、長年の投資と運営の積み重ねが必要です。

累計販売3000万台が示す長期的な事業基盤

今回のダイヤモンド・オンラインの記事では、スズキがインドで42年間に累計販売3000万台へ到達した歩みが紹介されています。

この規模は、一時的な販売好調だけでなく、長期間にわたって現地市場で車を供給してきたことを示しています。

ただし、販売台数が多いことと、常に高い利益率を維持できることは別です。スズキも競争激化や消費者の嗜好変化、電動化への対応などの課題を抱えています。

ドコモ・第一三共・スズキの違いを比較

3社は同じインド市場に投資しましたが、事業内容も進出方法も異なります。そのため単純な優劣ではなく、どのようなリスクに直面し、何が事業成果を左右したのかを比較することが重要です。

3社の進出戦略と結果

成功と失敗を分けたのは「現地での運営力」か

3社の事例を比較すると、投資額の大きさだけでは成功を説明できないことが分かります。

ドコモは出資先の事業成長と撤退時の制度面に課題を抱え、第一三共は買収先の品質管理と規制対応で大きな問題に直面しました。

一方、スズキは現地の消費者に合う商品を提供しながら、生産や販売、整備の仕組みを長期的に築きました。

ただし、3社は業種も投資形態も異なるため、「合弁なら成功し、買収なら失敗する」と一般化することはできません。重要なのは、それぞれの事業に固有のリスクを把握し、継続して管理できるかどうかです。

日本企業がインド進出で失敗しないための5つの条件

インド市場には大きな成長機会がありますが、投資を成功させるには現地事情に即した戦略が必要です。3社の事例から、企業が事前に検討すべき条件を整理します。

市場調査・法規制・品質管理を一体で考える

特に企業買収では、買収前の調査だけでなく、買収後に経営管理や品質管理の仕組みをどこまで統合できるかも重要です。

「次の中国」という発想だけでは不十分

インドと中国では、産業構造や制度、物流環境、消費者の需要などに違いがあります。

そのため、中国で成功した事業モデルをそのまま移植しても、同じ成果が得られるとは限りません。

インドを独立した市場として捉え、現地で必要とされる価値を提供できるかが、長期的な競争力につながると考えられます。

よくある質問（FAQ）

日本企業のインド進出について、NTTドコモと第一三共が直面した問題、スズキの成功要因、今後の投資に関する疑問を整理しました。

まとめ｜スズキとドコモ・第一三共の違いから学ぶインド投資

インドは日本企業にとって大きな成長機会を持つ市場ですが、進出すれば必ず成功するわけではありません。

3社の違いは、単に投資の成否だけでは説明できません。業種や進出方法、事業環境が異なることを踏まえ、それぞれが直面した問題を理解することが重要です。